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张维功最初在潍坊人保是从最基层的业务员干起的。 本报记者 胡雪柏 摄 |
“险”中求胜创造盈利神话
创业篇
张维功在仕途一片光明的时候选择了“下海”重新创业。他的人生以40岁为界限，40岁之前做官，40岁之后从商。然而商海沉浮，他经历了置之死地而后生的痛苦挣扎，从零起步，创办了阳光财产保险公司。截至2008年2月份，阳光财险已在全国设立30家省级分公司。公司已经于2007年5月实现了盈利，破了财险公司经营四年以上才能够盈利的纪录。“险”中求胜，一个“险”概括了张维功的创业史。
初涉商海遭颠覆
2004年5月19日，张维功只身来到北京创业。仅仅在三天前，他还是中国保监会广东保监局党委书记、局长，是中国保险监管系统最年轻的正局级干部。
2008年2月22日上午，在阳光财产保险公司董事长办公室，谈到当年的这一举动，张维功说：“有的人以为我只是一时冲动，其实这是我深思熟虑的举动，而不是盲目的抉择。”
他进一步阐述自己的理念：“仕途与商海其实没有什么不同，只要付出了努力，取得的结果应该是相同的。”
他表示，当初作出选择时，有两点是非常明确的：选择是主动的，因为人不可能同时走两条道路；以自己的经历、背景、年龄、身体来考虑，从零开始做一家全国性的金融企业，这是一个很好的选择。
张维功“下海”有一个宏大的社会背景，那就是中国保监会从2004年开始放开中资保险公司的“闸门”，各方资金涌动，这使得筹办新的保险公司成为可能。当时北京的几家企业希望创办一家财产保险公司，力邀张维功加盟。当时数十家新公司的创办申请在保监会排队，北京这家公司排在了较后面的位置，如果张维功能够以公司高管的名义出现，以他在行业内的影响，公司的审批应该会更快一些。在这种情况下，张维功选择了进京创业。
刚到北京时，公司给的待遇不低：在星级酒店办公，专门配备了奥迪车，还有股东承诺的给张维功的股权激励。辞职之前，张维功与股东一直保持沟通，总的来讲，感觉还是不错的。但到北京不久，张维功发现了问题：股权结构不合理，两个股东控制了公司超过一半的股份；关于资本回报率也和以前说定的不一样。
这些问题摆在面前，无法回避，这事关公司能否有长远的发展，能否进行科学的治理，更与张维功创造一个优秀的现代中国保险企业的初衷相违背。
最终，他做了个颠覆性的决定，一切推倒重来。此时张维功的处境，对一般人来说是近乎绝望的境地。自断前路，不能马上操作一个差不多是现成的保险企业；又没有退路，不能退回官场继续做官。张维功几乎以一个布衣白丁的身份重新创业。
从绝望中求生
张维功一行人从星级酒店搬了出来，搬到了一个小旅店住。奥迪车没有了，出门只能打车。张维功拿出了自己多年的积蓄，两个存折，一个是26万元，一个是18万元，准备给追随他的七八个人发“遣散费”，让他们设法再回原单位上班。但大家谁也不走，坚持要跟着他干。张维功后来把这些钱作为筹建保险公司的经费，租房子、接待、添置办公用品。
没有保监会的批文，没有股东，张维功带着这些兄弟开始在全国找股东，开始了一段艰辛的生活。他们自己打印招股说明书，开始与各大企业联系。一开始是在外面打印，但打印一张A4纸就需要4毛钱，时间长了承受不起，后来自己买了一台打印机。员工出去吃饭，不敢多点菜，怕菜点多了张维功急。因为事业还没有起色，用钱的地方多，要把钱用在刀刃上。
在这几个月中，张维功在全国各地跑，共接触了389家企业。有的是通过传真联系，有的是朋友介绍，有的是他本人去死磕。张维功回忆，在与其中的一家大型国有企业接触时，因为没有车，他打车去的，在离这家企业不到一公里的距离时，先下了车，然后走过去。他知道这家企业的相关人就在单位的门口等着他。担心被人家看见打车来，有不良的影响。
在这389家企业中，张维功最终敲定了7家企业为初始股东，其中5家为大型国企。为什么选择了国有企业，张维功表示，国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力的支持、经营理念的支持，而且国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现。这与保险公司的经营理念相匹配，保险公司对于资金的要求很严格，要求能够长期占用但不能挪用，国企恰好能够做到这一点。更重要的一点是股东之间潜在的和谐文化，而国企一般都能够做到这一点。
寻找股东的过程是艰难的，有的时候，先去传达室做个登记，然后再等待消息。在与某家大型央企接触中，一共用了4个月的时间，到最后张维功本人与这家企业的主要负责人谈话时，只用了40分钟就把事情定了下来。在与中外运谈的时候，只谈了15分钟就拍板。
张维功说：“其实最后在拍板的时候，他们还是出于对人的认可。这也是中国文化中很有趣的一点，对人的感觉成为事情能够成功的关键。”
在寻找股东的这8个多月，成为张维功的一段痛苦的回忆。他说：“有的时候很绝望了，就能理解一个人为什么会去死，死也是一种解脱。”
2004年12月24日，阳光财产保险公司获得了保监会的批文，获准筹建。在七大股东中，包含了中石化、南方航空、中外运、中国铝业、广东电力五大企业，其实前四家为国资委直接主管的大型央企，阳光财险的股东结构被称为保险业内的明星团队。
回想起成功时的感觉，张维功说：“当时我很麻木，只有几分钟的高兴，之后就沉浸在了痛苦的回忆中。”
为“一点点不同”奋斗
阳光财产保险公司成立后，张维功确定了各个财险领域全面进入的战略。
在全线出击的同时，阳光财险与其他保险公司还是有“一点点不同的”。这也是张维功的一句口头禅。为了这个“一点点不同”，张维功与他的同伴们付出了更多艰辛和磨砺。
阳光财险的业务系统与其他公司相比有着天壤之别。其他公司开业是拿别人的系统，直接或基本上不做改造就可以上线，他们以上线为目的；而阳光财险一开始就将业务系统的需求改造做得比较彻底。阳光财险开发了独特的“业、财、再”一体化的方式，把再保险的功能融进业务系统。应该说，目前在中国保险业、IT业，这个方式是非常先进的，因此，他们的风险管理能力得到了国际再保市场的肯定，在同期筹建的新公司中，他们的承保能力是最大的。
在机构发展的问题上，张维功提出要积极而审慎。他们首先制定了一个机构发展的“四大原则”，那就是：“一把手原则”、管控原则、市场容量原则、盈利原则，以阳光财险的目标追求为指引，既要以当地经济发展状况为依据，也要参照行业数据，同时还要考虑吸纳人才情况，整体规划，稳步推进。
2005年8月3 日，中国保监会批准阳光财险山东分公司、江苏分公司、黑龙江分公司、北京分公司等四家分公司筹建；紧接着，间隔不到两个星期，2005年8月16日，阳光财险在重庆、河南、上海、广东等地的分公司相继获准筹建。这是阳光财险播下的第一批种子。截至2008年2月份，在短短两年半的时间内，阳光财险已在全国设立30家省级分公司，其销售和服务网络遍布中国大陆地区。
股东业务是阳光财险的优势，也是阳光财险重要的合作伙伴，与中国铝业全面保险合作、与中国南方航空公司全面保险合作、与中国外运全面保险合作、中石化胜利油田有限公司一揽子保险、广东电力发展股份有限公司车险等项目的实施，使阳光财险在为股东单位提供风险管理服务的同时，进一步加深了股东单位对阳光财险的了解，为今后的更深入合作打下了良好的基础。
盈利神话改写财险历史
阳光财产保险公司成功开业之后，张维功把眼光放到了更远的地方，他准备组建一家保险控股集团公司。
“其实我最早想干的是寿险，因为寿险公司的价值会高于财险。为什么先干了财险公司，这是与中国的国情分不开的，财险的盈利时间要短于寿险，便于获得国内股东的理解、信任、支持。”张维功说。
在2006年的时候，阳光财险向保监会递交了寿险公司的筹建申请。递交后不久，“国十条”出台，张维功率领班子成员认真学习了相关文件后，认为阳光财险发展保险控股集团的空间还有，就向中国保监会递交了一个名为“阳光保险发展战略及设立寿险公司的请示”。2007年3月，保监会原则同意这一请示。
2007年6月23日，阳光保险控股公司正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年年底，阳光人寿保险公司开业，注册资本金5亿元，目前7家分公司正在筹建中。而阳光财产保险公司已经于2007年5月实现盈利，财险偿付能力为240%。
自阳光财险开业到2007年年底，尽管仅两年多一点，但已交出了一份不俗的成绩单：解决就业1.5万人，上缴税收近4亿元；2006年和2007年，连续两年年度保费刷新新设财产险公司的历史纪录；2006年和2007年，连续两年投资收益率全行业第一；2007年，阳光财险实现利润2308.8万元，创造新设财产保险公司盈利时间最短历史纪录，也打破了财险公司4至5年才能实现盈利的纪录；阳光控股实现利润0.96亿元，总资产增长10倍，达110亿元；在42家财险公司中排名跻身前十，并连续超过3家成立10年以上的公司；公司从“第三集团”跨入“第二集团”行列。
文化先行打造高品质险商
成长篇
企业的核心竞争力来自于人才，而吸引优秀人才最关键的因素是企业文化。张维功深谙此道，不论是做官，还是从商，他都把文化建设作为一项重要内容融汇到日常工作中。阳光财产保险公司每开设一家分公司，除了要接受当地保监局的验收之外，还要通过总公司组织的文化验收，这一举措将公司的企业文化建设发展到了极致。
从业务员到副总经理
张维功的保险职业生涯是从中国人保山东省分公司潍坊支公司的一名业务员开始的。在这一岗位上，他很快显现出了自己在保险方面的天赋：从业第二年，他的保费收入就在潍坊地区保险业务员的保费排名中名列第一。但当记者问及他的工作方法和经验时，张维功却谦虚地说：“其实也没什么特别的。做保险需要韧性和悟性，当然还要有一些技巧。”
在业务方面的出色表现使得张维功不断得到领导的赏识和重用。1982年，他出任公司团委书记；1984年，他被提拔为营业部副主任；1985年，被提拔为个险科副科长，次年升任科长；1992年底，出任公司副总经理；1995年，升任公司总经理；1999年初，出任中国人保山东省分公司副总经理。
在担任山东省分公司副总经理之后，分管人事工作的张维功遇到了一道难题――公司干部结构不合理，中层干部年龄普遍偏大，急需解决干部年轻化的问题。但让谁下？怎么下？这一时让张维功犯了难。经过深思熟虑，张维功在公司内部搞了一次“大谈话”。他本人与120名干部分别谈心，与每名干部的交流时间不少于两个小时。通过这番推心置腹的交流，全体干部达成了一个共识――由大家来决定干部年轻化的年龄界限。最后，公司把副处长的离任年龄卡在了50岁，处长的离任年龄卡在了55岁。通过这次人事改革，共有17名年龄偏大的处长离开处级岗位，同时，一批年轻干部脱颖而出，走上了领导岗位。
回忆起当年由自己主导的这场人事改革，张维功如今仍旧津津乐道，“通过这场谈心活动，许多人都重新清醒地认识了自我。虽然有那么多处长离开了工作岗位，但大家都没有抱怨。总结起来，之所以能达到这样的效果，关键是工作要仔细，情况要摸透，方向要把握准，处事要公道，这样大家才会信服你”。
监管岗位初露锋芒
2000年，张维功因工作出色被调任江苏，组建江苏保监办（中国保监会江苏保监局的前身）。
在对江苏保险市场进行深入的调研之后，张维功在2001年提出了“保险信用体系建设”这一概念。他认为，在保险界，保险信用的缺失困扰着保险事业的健康发展，已成为影响保险消费的最主要因素。信用缺失导致市场无序竞争，经营成本加大，呆账、死账及应收款项增多，资产质量下降。同时，假数字、假账本、假报表等失信情况存在，还大大提高了监管成本。因此，建设保险信用是保险业防范和化解行业风险、拓展生存空间、促进保险业可持续发展的必由之路。
在最初开始研究什么是信用的时候，张维功发现，即便在《辞海》中，居然也找不到“信用”这个词的确切概念。他组织人员认真地研究了“信誉”、“信用”、“诚信”三个词的定义及区别，然后着手研究信用体系包含的内容，并决定率先在江苏保险行业开展信用体系建设。张维功认为，保险信用体系是指通过法律调整、制度建设、道德规范和社会监督等手段，对保险监管者信用、保险主体信用及业外信用在保险经营活动中的各个环节进行规范的完整系统。保险信用体系建设涉及保险公司与客户、员工与员工、下级与上级、保险公司与监管部门等诸多方面。
张维功在江苏保险行业中开展的信用体系建设在整个保险行业内产生了很大的影响。两年后，中国保监会开始将保险诚信建设工作在全国范围内铺开。
出狠招打击地下保单
2003年，张维功调任广东保监局党委书记、局长。上任伊始，他就赶上了中国保监会开展打击“地下保单”的整治行动。
广东省所处的特殊地理位置使得当地的保险市场存在一个特殊现象――许多内地客户在港澳地区购买保险产品。据不完全统计，中国内地每年“流失”到港澳地区的保险业务金额达100亿元，而广东一省就占到了80%。这一现象的严重性在于：内地与港澳地区分属不同的法律体系，投保人如果出了险，将面临理赔困难等情况。
在打击“地下保单”的行动中，张维功提出了一个响当当的口号――“发动一场人民战争”。因为他深知，只通过监管部门去查“地下保单”，会面临非常多的困难，当时，甚至有一部分内地的保险业务员都在兼职做“地下保单”。针对这一现象，张维功提出打击“地下保单”要搞“株连制”，即只要一个营销服务部被发现有一个人在做“地下保单”，那么该营销服务部的所有人都会被牵连，受到监管部门的查处。这一狠招在广东保险市场引起了不小的震动，并很快收到了很好的效果，令“地下保单”这一市场顽疾一时间销声匿迹。
以企业文化为第一要务
无论是在中国人保山东省分公司担任副总经理期间，还是后来出任保险监管系统的高官，张维功始终把文化建设放在一个非常重要的位置上。在他出任阳光财产保险公司的董事长后，更是把企业文化建设当作企业发展的第一要务。阳光财险规定：各分公司在开业之前，不仅要通过当地保监局的验收，还要接受总公司的文化验收，验收不合格的宁可推迟开业。
“在很长一段时间里，人们对于改造制度是有认识误区的。为什么要改革？是因为旧制度不合理，所以要改。但旧的制度为什么不合理，却很少有人去研究。我认为原因很简单，主要是因为想改革的人没有搞清楚文化。只有大家真正地融入一种共同的文化，才能取得事业的大发展。”提到企业文化建设，张维功侃侃而谈。
在企业筹建初期就提出建设完备的企业文化，这是阳光财险公司的创举，在我国金融界属于绝无仅有。在阳光财险公司，一提起“十要十不要”、“四牢记四坚信”，几乎所有员工都能开口成诵，因为这是公司文化读本《阳光之道》上的职业规范内容。在采访中，记者请张维功介绍一下企业文化建设的主要内容，结果他张嘴就来了以下这一段：“我们的愿景是打造最具品质和实力的保险公司，实力集中在市场能力、盈利能力和可持续发展能力。品质主要靠文化来体现。我们的使命是共同成长，对客户，我们要帮助其实现价值最大化；对员工，我们要帮助其成就个人价值；对社会，我们要增加社会的和谐；对股东，我们要给予最佳的回报。”
张维功认为，目前国内搞文化建设的企业很多，但在核心文化下设立分项文化的却很少，阳光财险正是在分项文化上下了许多工夫。例如在公司的审计和稽核部门，企业文化的分项描述关键词是“风险、效益”，要求相关人员在开展工作时以控制风险和提高效益为目标；而在IT建设部门，企业文化的分项描述关键词就换成了“先进、实用、规范、高效、安全”。
对于员工，阳光财险的企业文化更是关爱有加。现在很多企业都会为员工过生日，而阳光财险不仅为员工过生日，还为员工的父母过生日。公司规定，只要员工的父母年龄超过60岁，而且在异地生活，公司就会给父母过生日的员工放上两天假，让其带上公司发放的生日礼金回家与父母团聚。“公司的事情员工做，员工的事情老板做。”张维功如是说。
“险”中求胜创造盈利神话
创业篇
张维功在仕途一片光明的时候选择了“下海”重新创业。他的人生以40岁为界限，40岁之前做官，40岁之后从商。然而商海沉浮，他经历了置之死地而后生的痛苦挣扎，从零起步，创办了阳光财产保险公司。截至2008年2月份，阳光财险已在全国设立30家省级分公司。公司已经于2007年5月实现了盈利，破了财险公司经营四年以上才能够盈利的纪录。“险”中求胜，一个“险”概括了张维功的创业史。
初涉商海遭颠覆
2004年5月19日，张维功只身来到北京创业。仅仅在三天前，他还是中国保监会广东保监局党委书记、局长，是中国保险监管系统最年轻的正局级干部。
2008年2月22日上午，在阳光财产保险公司董事长办公室，谈到当年的这一举动，张维功说：“有的人以为我只是一时冲动，其实这是我深思熟虑的举动，而不是盲目的抉择。”
他进一步阐述自己的理念：“仕途与商海其实没有什么不同，只要付出了努力，取得的结果应该是相同的。”
他表示，当初作出选择时，有两点是非常明确的：选择是主动的，因为人不可能同时走两条道路；以自己的经历、背景、年龄、身体来考虑，从零开始做一家全国性的金融企业，这是一个很好的选择。
张维功“下海”有一个宏大的社会背景，那就是中国保监会从2004年开始放开中资保险公司的“闸门”，各方资金涌动，这使得筹办新的保险公司成为可能。当时北京的几家企业希望创办一家财产保险公司，力邀张维功加盟。当时数十家新公司的创办申请在保监会排队，北京这家公司排在了较后面的位置，如果张维功能够以公司高管的名义出现，以他在行业内的影响，公司的审批应该会更快一些。在这种情况下，张维功选择了进京创业。
刚到北京时，公司给的待遇不低：在星级酒店办公，专门配备了奥迪车，还有股东承诺的给张维功的股权激励。辞职之前，张维功与股东一直保持沟通，总的来讲，感觉还是不错的。但到北京不久，张维功发现了问题：股权结构不合理，两个股东控制了公司超过一半的股份；关于资本回报率也和以前说定的不一样。
这些问题摆在面前，无法回避，这事关公司能否有长远的发展，能否进行科学的治理，更与张维功创造一个优秀的现代中国保险企业的初衷相违背。
最终，他做了个颠覆性的决定，一切推倒重来。此时张维功的处境，对一般人来说是近乎绝望的境地。自断前路，不能马上操作一个差不多是现成的保险企业；又没有退路，不能退回官场继续做官。张维功几乎以一个布衣白丁的身份重新创业。
从绝望中求生
张维功一行人从星级酒店搬了出来，搬到了一个小旅店住。奥迪车没有了，出门只能打车。张维功拿出了自己多年的积蓄，两个存折，一个是26万元，一个是18万元，准备给追随他的七八个人发“遣散费”，让他们设法再回原单位上班。但大家谁也不走，坚持要跟着他干。张维功后来把这些钱作为筹建保险公司的经费，租房子、接待、添置办公用品。
没有保监会的批文，没有股东，张维功带着这些兄弟开始在全国找股东，开始了一段艰辛的生活。他们自己打印招股说明书，开始与各大企业联系。一开始是在外面打印，但打印一张A4纸就需要4毛钱，时间长了承受不起，后来自己买了一台打印机。员工出去吃饭，不敢多点菜，怕菜点多了张维功急。因为事业还没有起色，用钱的地方多，要把钱用在刀刃上。
在这几个月中，张维功在全国各地跑，共接触了389家企业。有的是通过传真联系，有的是朋友介绍，有的是他本人去死磕。张维功回忆，在与其中的一家大型国有企业接触时，因为没有车，他打车去的，在离这家企业不到一公里的距离时，先下了车，然后走过去。他知道这家企业的相关人就在单位的门口等着他。担心被人家看见打车来，有不良的影响。
在这389家企业中，张维功最终敲定了7家企业为初始股东，其中5家为大型国企。为什么选择了国有企业，张维功表示，国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力的支持、经营理念的支持，而且国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现。这与保险公司的经营理念相匹配，保险公司对于资金的要求很严格，要求能够长期占用但不能挪用，国企恰好能够做到这一点。更重要的一点是股东之间潜在的和谐文化，而国企一般都能够做到这一点。
寻找股东的过程是艰难的，有的时候，先去传达室做个登记，然后再等待消息。在与某家大型央企接触中，一共用了4个月的时间，到最后张维功本人与这家企业的主要负责人谈话时，只用了40分钟就把事情定了下来。在与中外运谈的时候，只谈了15分钟就拍板。
张维功说：“其实最后在拍板的时候，他们还是出于对人的认可。这也是中国文化中很有趣的一点，对人的感觉成为事情能够成功的关键。”
在寻找股东的这8个多月，成为张维功的一段痛苦的回忆。他说：“有的时候很绝望了，就能理解一个人为什么会去死，死也是一种解脱。”
2004年12月24日，阳光财产保险公司获得了保监会的批文，获准筹建。在七大股东中，包含了中石化、南方航空、中外运、中国铝业、广东电力五大企业，其实前四家为国资委直接主管的大型央企，阳光财险的股东结构被称为保险业内的明星团队。
回想起成功时的感觉，张维功说：“当时我很麻木，只有几分钟的高兴，之后就沉浸在了痛苦的回忆中。”
为“一点点不同”奋斗
阳光财产保险公司成立后，张维功确定了各个财险领域全面进入的战略。
在全线出击的同时，阳光财险与其他保险公司还是有“一点点不同的”。这也是张维功的一句口头禅。为了这个“一点点不同”，张维功与他的同伴们付出了更多艰辛和磨砺。
阳光财险的业务系统与其他公司相比有着天壤之别。其他公司开业是拿别人的系统，直接或基本上不做改造就可以上线，他们以上线为目的；而阳光财险一开始就将业务系统的需求改造做得比较彻底。阳光财险开发了独特的“业、财、再”一体化的方式，把再保险的功能融进业务系统。应该说，目前在中国保险业、IT业，这个方式是非常先进的，因此，他们的风险管理能力得到了国际再保市场的肯定，在同期筹建的新公司中，他们的承保能力是最大的。
在机构发展的问题上，张维功提出要积极而审慎。他们首先制定了一个机构发展的“四大原则”，那就是：“一把手原则”、管控原则、市场容量原则、盈利原则，以阳光财险的目标追求为指引，既要以当地经济发展状况为依据，也要参照行业数据，同时还要考虑吸纳人才情况，整体规划，稳步推进。
2005年8月3 日，中国保监会批准阳光财险山东分公司、江苏分公司、黑龙江分公司、北京分公司等四家分公司筹建；紧接着，间隔不到两个星期，2005年8月16日，阳光财险在重庆、河南、上海、广东等地的分公司相继获准筹建。这是阳光财险播下的第一批种子。截至2008年2月份，在短短两年半的时间内，阳光财险已在全国设立30家省级分公司，其销售和服务网络遍布中国大陆地区。
股东业务是阳光财险的优势，也是阳光财险重要的合作伙伴，与中国铝业全面保险合作、与中国南方航空公司全面保险合作、与中国外运全面保险合作、中石化胜利油田有限公司一揽子保险、广东电力发展股份有限公司车险等项目的实施，使阳光财险在为股东单位提供风险管理服务的同时，进一步加深了股东单位对阳光财险的了解，为今后的更深入合作打下了良好的基础。
盈利神话改写财险历史
阳光财产保险公司成功开业之后，张维功把眼光放到了更远的地方，他准备组建一家保险控股集团公司。
“其实我最早想干的是寿险，因为寿险公司的价值会高于财险。为什么先干了财险公司，这是与中国的国情分不开的，财险的盈利时间要短于寿险，便于获得国内股东的理解、信任、支持。”张维功说。
在2006年的时候，阳光财险向保监会递交了寿险公司的筹建申请。递交后不久，“国十条”出台，张维功率领班子成员认真学习了相关文件后，认为阳光财险发展保险控股集团的空间还有，就向中国保监会递交了一个名为“阳光保险发展战略及设立寿险公司的请示”。2007年3月，保监会原则同意这一请示。
2007年6月23日，阳光保险控股公司正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年年底，阳光人寿保险公司开业，注册资本金5亿元，目前7家分公司正在筹建中。而阳光财产保险公司已经于2007年5月实现盈利，财险偿付能力为240%。
自阳光财险开业到2007年年底，尽管仅两年多一点，但已交出了一份不俗的成绩单：解决就业1.5万人，上缴税收近4亿元；2006年和2007年，连续两年年度保费刷新新设财产险公司的历史纪录；2006年和2007年，连续两年投资收益率全行业第一；2007年，阳光财险实现利润2308.8万元，创造新设财产保险公司盈利时间最短历史纪录，也打破了财险公司4至5年才能实现盈利的纪录；阳光控股实现利润0.96亿元，总资产增长10倍，达110亿元；在42家财险公司中排名跻身前十，并连续超过3家成立10年以上的公司；公司从“第三集团”跨入“第二集团”行列。
文化先行打造高品质险商
成长篇
企业的核心竞争力来自于人才，而吸引优秀人才最关键的因素是企业文化。张维功深谙此道，不论是做官，还是从商，他都把文化建设作为一项重要内容融汇到日常工作中。阳光财产保险公司每开设一家分公司，除了要接受当地保监局的验收之外，还要通过总公司组织的文化验收，这一举措将公司的企业文化建设发展到了极致。
从业务员到副总经理
张维功的保险职业生涯是从中国人保山东省分公司潍坊支公司的一名业务员开始的。在这一岗位上，他很快显现出了自己在保险方面的天赋：从业第二年，他的保费收入就在潍坊地区保险业务员的保费排名中名列第一。但当记者问及他的工作方法和经验时，张维功却谦虚地说：“其实也没什么特别的。做保险需要韧性和悟性，当然还要有一些技巧。”
在业务方面的出色表现使得张维功不断得到领导的赏识和重用。1982年，他出任公司团委书记；1984年，他被提拔为营业部副主任；1985年，被提拔为个险科副科长，次年升任科长；1992年底，出任公司副总经理；1995年，升任公司总经理；1999年初，出任中国人保山东省分公司副总经理。
在担任山东省分公司副总经理之后，分管人事工作的张维功遇到了一道难题――公司干部结构不合理，中层干部年龄普遍偏大，急需解决干部年轻化的问题。但让谁下？怎么下？这一时让张维功犯了难。经过深思熟虑，张维功在公司内部搞了一次“大谈话”。他本人与120名干部分别谈心，与每名干部的交流时间不少于两个小时。通过这番推心置腹的交流，全体干部达成了一个共识――由大家来决定干部年轻化的年龄界限。最后，公司把副处长的离任年龄卡在了50岁，处长的离任年龄卡在了55岁。通过这次人事改革，共有17名年龄偏大的处长离开处级岗位，同时，一批年轻干部脱颖而出，走上了领导岗位。
回忆起当年由自己主导的这场人事改革，张维功如今仍旧津津乐道，“通过这场谈心活动，许多人都重新清醒地认识了自我。虽然有那么多处长离开了工作岗位，但大家都没有抱怨。总结起来，之所以能达到这样的效果，关键是工作要仔细，情况要摸透，方向要把握准，处事要公道，这样大家才会信服你”。
监管岗位初露锋芒
2000年，张维功因工作出色被调任江苏，组建江苏保监办（中国保监会江苏保监局的前身）。
在对江苏保险市场进行深入的调研之后，张维功在2001年提出了“保险信用体系建设”这一概念。他认为，在保险界，保险信用的缺失困扰着保险事业的健康发展，已成为影响保险消费的最主要因素。信用缺失导致市场无序竞争，经营成本加大，呆账、死账及应收款项增多，资产质量下降。同时，假数字、假账本、假报表等失信情况存在，还大大提高了监管成本。因此，建设保险信用是保险业防范和化解行业风险、拓展生存空间、促进保险业可持续发展的必由之路。
在最初开始研究什么是信用的时候，张维功发现，即便在《辞海》中，居然也找不到“信用”这个词的确切概念。他组织人员认真地研究了“信誉”、“信用”、“诚信”三个词的定义及区别，然后着手研究信用体系包含的内容，并决定率先在江苏保险行业开展信用体系建设。张维功认为，保险信用体系是指通过法律调整、制度建设、道德规范和社会监督等手段，对保险监管者信用、保险主体信用及业外信用在保险经营活动中的各个环节进行规范的完整系统。保险信用体系建设涉及保险公司与客户、员工与员工、下级与上级、保险公司与监管部门等诸多方面。
张维功在江苏保险行业中开展的信用体系建设在整个保险行业内产生了很大的影响。两年后，中国保监会开始将保险诚信建设工作在全国范围内铺开。
出狠招打击地下保单
2003年，张维功调任广东保监局党委书记、局长。上任伊始，他就赶上了中国保监会开展打击“地下保单”的整治行动。
广东省所处的特殊地理位置使得当地的保险市场存在一个特殊现象――许多内地客户在港澳地区购买保险产品。据不完全统计，中国内地每年“流失”到港澳地区的保险业务金额达100亿元，而广东一省就占到了80%。这一现象的严重性在于：内地与港澳地区分属不同的法律体系，投保人如果出了险，将面临理赔困难等情况。
在打击“地下保单”的行动中，张维功提出了一个响当当的口号――“发动一场人民战争”。因为他深知，只通过监管部门去查“地下保单”，会面临非常多的困难，当时，甚至有一部分内地的保险业务员都在兼职做“地下保单”。针对这一现象，张维功提出打击“地下保单”要搞“株连制”，即只要一个营销服务部被发现有一个人在做“地下保单”，那么该营销服务部的所有人都会被牵连，受到监管部门的查处。这一狠招在广东保险市场引起了不小的震动，并很快收到了很好的效果，令“地下保单”这一市场顽疾一时间销声匿迹。
以企业文化为第一要务
无论是在中国人保山东省分公司担任副总经理期间，还是后来出任保险监管系统的高官，张维功始终把文化建设放在一个非常重要的位置上。在他出任阳光财产保险公司的董事长后，更是把企业文化建设当作企业发展的第一要务。阳光财险规定：各分公司在开业之前，不仅要通过当地保监局的验收，还要接受总公司的文化验收，验收不合格的宁可推迟开业。
“在很长一段时间里，人们对于改造制度是有认识误区的。为什么要改革？是因为旧制度不合理，所以要改。但旧的制度为什么不合理，却很少有人去研究。我认为原因很简单，主要是因为想改革的人没有搞清楚文化。只有大家真正地融入一种共同的文化，才能取得事业的大发展。”提到企业文化建设，张维功侃侃而谈。
在企业筹建初期就提出建设完备的企业文化，这是阳光财险公司的创举，在我国金融界属于绝无仅有。在阳光财险公司，一提起“十要十不要”、“四牢记四坚信”，几乎所有员工都能开口成诵，因为这是公司文化读本《阳光之道》上的职业规范内容。在采访中，记者请张维功介绍一下企业文化建设的主要内容，结果他张嘴就来了以下这一段：“我们的愿景是打造最具品质和实力的保险公司，实力集中在市场能力、盈利能力和可持续发展能力。品质主要靠文化来体现。我们的使命是共同成长，对客户，我们要帮助其实现价值最大化；对员工，我们要帮助其成就个人价值；对社会，我们要增加社会的和谐；对股东，我们要给予最佳的回报。”
张维功认为，目前国内搞文化建设的企业很多，但在核心文化下设立分项文化的却很少，阳光财险正是在分项文化上下了许多工夫。例如在公司的审计和稽核部门，企业文化的分项描述关键词是“风险、效益”，要求相关人员在开展工作时以控制风险和提高效益为目标；而在IT建设部门，企业文化的分项描述关键词就换成了“先进、实用、规范、高效、安全”。
对于员工，阳光财险的企业文化更是关爱有加。现在很多企业都会为员工过生日，而阳光财险不仅为员工过生日，还为员工的父母过生日。公司规定，只要员工的父母年龄超过60岁，而且在异地生活，公司就会给父母过生日的员工放上两天假，让其带上公司发放的生日礼金回家与父母团聚。“公司的事情员工做，员工的事情老板做。”张维功如是说。
■京华人·财·榜问卷
1.您认为自己最大的才能是什么？
我没认为自己有多大的才能。做事风格是不马虎、扎实、不轻言放弃。
2.小时候思考最多的问题是什么？
家里怎么能生活得更好一些。
3.您认为什么类型的人在经济上一定能够成功？
做事情认真，勤奋扎实，还要有自信，有永不言败的精神。
4.最欣赏什么样的挣钱方式？
阳光、透明、对社会有益。只要符合这三个条件，我什么样的钱都想挣。
5.最欣赏什么样的员工？
有思想并能够付诸于实际行动的员工。
6.会开除什么样的员工？
没有责任感的。
7.平时研究的问题是什么？
比较乱，有时间的话会胡思乱想，比如城市建设、社会发展等。
8.最愿意把钱用来做什么？
就个人而言，我很少花钱，连一张银行卡也没有。从企业的角度讲，希望使经济资源实现价值最大化，坚持可持续发展，做对社会有价值的事。
9.觉得自己的个人财产应该是多少？
从广义的角度看，自己可以进入富人领域；从狭义的金钱财富上讲，则刚刚起步。
10.个人一年花多少钱？
我很少买东西，基本不花钱。
11.假如有一天变得一无所有，您第一件事要做什么？
一个身体健康的人，永远不可能一无所有。
12.希望给自己的后代留下些什么？
没想过这个问题，我觉得要靠他们自己。
13.会在什么情况下退休？
不能带动企业继续发展时。
14.您的座右铭是什么？
小的时候很多，现在没有了。对自己该如何做很清楚，不再需要用座右铭来提示了。
《京华时报》 (2008-02-25 第037版)
记者手记：局长下海为理想
大高个，大脸庞，大眼镜！张维功看上去像一名学者教授、一名官员，却不太像一个精明过人的商人！事实上，他做过教授、做过官，现在正是货真价实的商人——国内3家保险公司的董事长兼总裁。2005年7月他创建的阳光财产保险公司开业，两年后，他又在此基础上组建了阳光保险控股有限公司（今年1月改为阳光保险集团），并发起成立了阳光人寿保险公司。
与阳光财产保险公司先后获准筹建的保险公司共有18家，但只有阳光保险进入了全行业8家控股（集团）序列。其余7家则是中国人保集团、中国人寿集团等中国保险业的“大哥大”。阳光保险控股公司的获批时间为2007年3月28日，它似乎是一生下来就成了保险业内的一棵大树。
2月22日上午，在北京朝阳门外昆泰大厦阳光保险公司总部，张维功谈到阳光保险公司的发展历程时感叹：“没有人能够打败你，除非你自己放弃。我只是因为没有放弃，所以带领一些人做了一些事儿。”
张维功“下海”之前是中国保监会广东保监局党委书记、局长，当时他只有40岁，是中国保险监管系统最年轻的正局级干部。2004年5月19日，他弃官从商，来京创业，据称是从“零”开始。创业所经历的种种坎坷，给他留下了痛苦的回忆，也成为其人生中一笔宝贵的财富。
为了实现自己“亲手创办一家完全符合现代企业制度要求的金融保险集团”的理想，即使在最困难的时候，张维功也没有放弃。他这样评价自己：“我是一个很普通的人，只是做事比较执着，用心比别人多一些，思考问题比别人深一些。
责任编辑：李颖